生产型企业班组长的绩效考核

一提到绩效考核，大家的印象有三个：

1.绩效考核就是为了控制员工；

2.绩效考核一般都是人力资源针对职能部门的事，考核的对象都是部门负责人以上干部，好象和生产现场关系不大；

3.绩效考核做着做着就流于形式了。确实，在现实的企业管理中，存在着对绩效考核诸多的误解。

以前在很多文章中都对以上三种做了说明。今天我们要说的是针对班组长的绩效考核。

提起班组长的绩效考核，很多人都说：“班组长需要考核吗？他们班组做出多少，我给他们多少钱就行了，班组长不需要绩效考核。”

这是很多中国企业老板的认知。之所以有这处认知，是因为我们还在混沌级的企业管理状态，处在联产承包责任制的水平，跟真正的现代企业管理还有很大的差距。

班组长职务属于企业最基础管理岗位，但作用确是产品实现环节重要的一环。班组长属于兵头将尾的角色，用好了，企业各项指标会提升，用不好，对于企业来说是灾难性的。

那么，班组长到底需不需要绩效考核？答案是明显的。需要。

如何对班组长进行绩效考核？

针对这个问题，现实中有几种做法：1.计件。这种公司班组长是拿计件提成，班组长的操作功能占了时间的百分之八十，基本不脱产；

2.给班组长明确的班组指标，用比例法来考核；3.关注班组长的成长性，在KPI指标的基础上加上成长指标。

这些考核都真的能产生作用吗？从事咨询十多年的经验来看，作用甚小。为什么呢？因为很多绩效考核违背了管理的本质。

那么，绩效考核的本质到底是什么？通过考核，发现员工工作中存在的技能、知识、意识中的问题，有针对性进行教导和训练，使其不断进步。通过员工进步，达到组织绩效的提升，进而使公司业绩达成。

针对班组长的考核，问题就来了，我们要在绩效考核中发现班组长的技能、知识、意识的缺失，班组长应该具备什么样的技能、知识、意识呢？

九游老哥集团咨询通过十数年的咨询实践，总结出了班组长基本的技能、知识、意识。班组建设的模型如下：

从上面看，班组长考核的目的是要做到卓越班组。什么是卓越班组呢：班组的质量、成本、交期、士气、安全要达标。

如何达到这些指标呢？

我们需要对班组长培训：工作教导、工作改善、工作关系、工作安全基本的技能和知识，同时辅以5S，标准化建设等。

每天通过班组的早会、晚会来对目标的达到进行检讨；通过生产状态看板适时对生产状况进行对策，使各项目指标处天可控状态。

只有把这个架构建立了起来，班组长的技能、知识、意识具备了，我们再对之进行考核，不断的发现问题，解决问题，使班组长通过考核达到成长的目的。

班组长的绩效考核是一门学问，它需要我们先对班组长进行培育，在这个基础上进行绩效考核，进而提升班组长的能力。

而不是我只看结果，如果班组长做不到，公司就对之进行处罚，这样做，造成的伤害是双方的，起不到任何作用。

班组长的绩效考核，如果方向都搞错了，企业将陷入管理的泥潭中。